Op oudejaarsavond 2011, gezeten aan een tropisch strand,
neemt Herman Dijkhuizen het besluit om ermee te stoppen. Desillusie en een
diepe vermoeidheid eisen hun tol na drie tropenjaren als bestuursvoorzitter van
KPMG. Een tweede termijn van vier jaar als bestuursvoorzitter, het
gebruikelijke patroon bij KPMG, zou wel eens ten koste kunnen gaan van zijn
gezondheid.
Dijkhuizen heeft de
afgelopen drie jaar geprobeerd een ontsporend KPMG weer op de rails te krijgen.
Maar dat is niet gelukt. De resultaten zijn bergafwaarts gegaan, en het
partnerinkomen, de ultieme toetssteen voor succes in de wereld van de zakelijke
dienstverlening, staat ernstig onder druk. KPMG heeft bovendien een
kwaliteitsprobleem. Kritiek van toezichthouder AFM op de kwaliteit heeft
geresulteerd in een hoge boete, die weliswaar nog wordt aangevochten, maar die toch
onafwendbaar lijkt.
De spanningen over geld en kwaliteit hebben de KPMG-organisatie in kampen verdeeld. De commerciële havikken van de afdeling corporate finance en transaction services eisen dat er hard wordt ingegrepen om het partnerinkomen weer op peil brengen. Andere partners maken zich meer zorgen over de kwaliteit en vrezen dat de KPMG-accountants onder de toenemende druk om omzet en klanten te scoren minder de vinger op de zere plek zullen leggen bij de klanten. Dijkhuizen vreest al langer dat hard ingrijpen ten faveure van het ene of het andere kamp tot een scheuring van KPMG kan leiden.
‘Ik was
trots om onder dat logo te mogen werken’
Breed binnen de organisatie leeft eind 2011 het gevoel dat Herman Dijkhuizen niet de man is die de problemen bij KPMG gaat oplossen. Men twijfelt aan zijn capaciteiten om een grote en complexe organisatie te leiden en heeft het gevoel dat KPMG onder zijn leiding stuurloos is geraakt. Een sondering onder de partners maakt duidelijk dat de steun voor een tweede termijn ontbreekt.
Tweede man
De positie van Dijkhuizen is bovendien ondermijnd door de tweede man binnen de raad van bestuur, ceo en hoofd van de adviestak, Jurgen van Breukelen. Van Breukelen is afkomstig van de afdeling corporate finance. Met steun van zijn oude collega’s heeft hij in september 2011 een kleine staatsgreep gepleegd. Onder druk van de raad van commissarissen is toen afgesproken dat de interne KPMG-organisatie onder Van Breukelen komt te vallen en dat Dijkhuizen zich alleen nog wijdt aan de contacten met klanten en de internationale organisatie. Daarom is voor ingewijden de aankondiging van de opvolging van Dijkhuizen door Van Breukelen in juni 2012 geen verrassing.
Van Breukelen lost de problemen waar
Dijkhuizen mee worstelde niet op. Nog geen twee jaar later moet hij ook het
veld ruimen, maar deze keer in de volle schijnwerpers van de publiciteit en
midden in de grootste crisis uit het bestaan van KPMG. Een reeks affaires heeft
de reputatie van het accountantskantoor ernstig aangetast. Grote bedrijven in Nederland
aarzelen of zij nog wel hun jaarrekening door KPMG moeten laten controleren.
Den Haag zint naar aanleiding van de affaires op nieuwe wetgeving.
Crisismanager en zwaargewicht Jan Hommen moet puin komen ruimen.
Jurgen van Breukelen | ANP
Over hoe het zover heeft kunnen komen gaat deze reconstructie. Daaruit blijkt dat de oorzaak van het afglijden van KPMG een cultuurprobleem was. De belangrijkste ingrediënten van dat cultuurprobleem waren arrogantie en zelfoverschatting op grond van een roemrijk verleden, de steeds grotere rol van geld en commercie, en een slecht functionerende partnership. Het gevolg was dat KPMG zijn bestaansrecht, het leveren van topkwaliteit aan klanten, verloochende. Het bestuur zag de urgentie van het kwaliteitsprobleem te laat en kreeg er geen grip op. Zo kon het gebeuren dat fouten en tekortkomingen in de accountantscontrole, waarover toezichthouder AFM in 2010 had gerapporteerd, in 2014, bij een tweede kwaliteitsonderzoek, opnieuw opdoken.
Het relaas van het
afglijden van KPMG is voornamelijk gebaseerd op gesprekken met vijftien betrokkenen,
die bereid waren te praten op basis van anonimiteit.
's Lands eerste accountant
KPMG
was van oudsher het meest vooraanstaande accountantskantoor van Nederland. Oudere
partners kunnen zich de tijd nog herinneren dat werken bij KPMG hen een
bijzondere status verleende. ‘Ik was
trots om onder dat logo te mogen werken’, zegt een ex-partner die in de jaren
tachtig bij KPMG is begonnen. ‘Dat logo stond voor kwaliteit. Wij zijn KPMG en
met ons valt niet te marchanderen. Twijfel aan onze integriteit was het voorportaal
van de hel.’ Het zijn de jaren dat KPMG de eerste keuze is van de grote
bedrijven in Nederland.
Oudere KPMG-ers, die
nostalgisch terugblikken op deze periode, zoeken de wortels van de huidige
affaires bij KPMG in de jaren negentig van de vorige eeuw. De Nederlandse
accountantskantoren waren in de jaren tachtig gefuseerd met grote Amerikaanse
en Britse kantoren, en de Angelsaksische invloed deed zich gelden.
Commercie ging
een steeds grotere rol spelen. De accountant verandert geleidelijk van een
professional in een manager, die minder vakmatig en meer bedrijfsmatig te werk
gaat. Het gaat steeds minder om de juiste controleleer en steeds meer om
omzetdoelen en de acquisitie van nieuwe klanten.
Ook de groei van de
consultantspraktijk zorgt voor een verandering van de cultuur. Consultants zijn
uit ander hout gesneden dan accountants.
Zij zijn ondernemender en commerciëler.
Consultants hebben weinig op met de regels en beperkingen die accountants
zichzelf van oudsher opleggen. Onafhankelijkheid en werken ten dienste van het
maatschappelijk verkeer zegt hen weinig. Zij werken voor hun klanten en hun
eigen omzet. Ze komen wel graag over de vloer bij de klanten van de
accountants. Het zijn de jaren dat de ‘crosselling’ van adviesdiensten bij
controleklanten een grote vlucht neemt.
De opmars van de
commercie werpt financieel zijn vruchten af. Rond de eeuwwisseling is het gemiddelde
partnerinkomen bij KPMG tot rond de € 300.000 gestegen. In de jaren daarna
loopt dat inkomen verder op tot een hoogtepunt van € 577.000 in 2007. De andere
kant van de medaille is dat de partners strakke financiële eisen opgelegd
krijgen. Een KPMG-accountant wordt geacht jaarlijks € 3 à 4 mln omzet te
draaien.
Niet iedereen bij
KPMG is blij met die ontwikkeling. Sommige accountants maken zich zorgen dat de
druk van financiële eisen ten koste gaat van de kwaliteit van de controle.
Bijvoorbeeld doordat steeds vaker goedkope assistenten worden ingezet voor te
ingewikkeld werk; of doordat dure specialisten bij ingewikkelde
controleproblemen juist niet worden ingezet; of doordat KPMG de
controleopdracht uit concurrentieoverwegingen tegen een te laag bedrag heeft
aangenomen en dus maar een beperkt aantal uren ter beschikking heeft. Het is
het soort gedrag dat de voedingsbodem vormt voor affaires.
Fusieperikelen
De eerste keer dat de spanningen over de commercialisering van het bedrijf zich openlijk manifesteren is in 2007 als er een voorstel van het bestuur voorligt om het Nederlandse KPMG te laten fuseren met de KPMG-kantoren in Groot-Brittannië, Duitsland en Zwitserland. Het is de Nederlandse partners al snel duidelijk dat hun Britse collega’s nog veel meer verdienen dan zij. Door een fusie zal de financiële prestatiedruk alleen maar toenemen.
In september 2007 sneuvelt het plan in de partnervergadering. Het bestuur, toen nog onder voorzitterschap van Ben van der Veer, komt één stem te kort voor de vereiste tweederde meerderheid. Bijna 70 van de 250 partners zijn tegen. Daags voor die vergadering
is via Het Financieele Dagblad een brief uitgelekt waarin vier seniore partners hun collega’s oproepen tegen de fusie te stemmen. Volgens hen staat in Nederland de ‘identiteit en de menselijke maat op het spel door de sterk financieel gedreven cultuur van de Britten’. De brief draagt de titel ‘Hartenkreet’.
Wat op de achtergrond meespeelt is dat een deel van de partners het ook niet eens is met de keuze voor Herman Dijkhuizen als opvolger van Ben van der Veer. Van der Veer heeft er bijna twee termijnen van vier jaar opzitten en zal in 2008 plaats maken voor Herman Dijkhuizen, zo is dan net besloten. Er is waardering voor de wijze waarop Dijkhuizen met klanten om gaat, maar men betwijfelt of hij de juiste persoon is om een complexe organisatie als KPMG te leiden. Sommige partners geven de voorkeur aan Jaap van Everdingen, een andere ervaren bestuurder. Het afstemmen van de fusie is ook een proteststem tegen de benoeming van Dijkhuizen.
Het bestuur is gedwongen het fusievoorstel in te trekken en zich eerst te richten op het winnen van de ‘hearts and minds’ van de rebellerende partners. Het kost Van der Veer en Dijkhuizen een jaar om de vereiste tweederde meerderheid alsnog bij elkaar te krijgen.
De crisis
Als Herman Dijkhuizen in september 2008 aantreedt zijn de wonden van de fusiediscussie nog niet geheeld. Op het moment dat hij begint barst ook de financiële crisis los. Die zal in de jaren die volgen voor nieuwe spanningen zorgen. De klanten van KPMG zien zich genoodzaakt te bezuinigen op de dienstverlening van accountants en adviseurs. Zij winnen minder advies in en zetten druk op de tarieven van de accountantscontrole.
Klik voor groot beeld
Het gevolg is dat de winst en het partnerinkomen bij KPMG vanaf 2008 een lange glijvlucht inzetten. Bedraagt het partnerinkomen in 2008 gemiddeld nog € 557.800, in 2013 verdienen de partners gemiddeld € 388.600.
Vooral de adviseurs, en in het bijzonder de partners die werken bij de afdelingen corporate finance en transaction services, zien de inkomensdaling met lede ogen aan. Zij pleiten voor een harde reorganisatie. Dijkhuizen voelt daar niet zo veel voor. Hij is best bereid om de arbeidsvoorwaarden van franje te ontdoen, maar het mes zetten in de eigen organisatie gaat hem te ver. Zo lang partners nog meer verdienen dan drie ton is er geen reden voor drastische maatregelen. Dijkhuizen kan bij zijn aantreden al niet rekenen op unanieme steun, maar door zijn – in de ogen van sommige partners – slappe optreden, kalft de steun verder af.
Een kwaliteitsprobleem
Dijkhuizen heeft behalve het dalende partnerinkomen nog een ander serieus probleem. In 2006 is de accountantssector onder extern toezicht gekomen. De Autoriteit Financiële Markten gaat zich met de kwaliteit van het werk van accountantskantoren bemoeien. Bij de vergunningverlening in het najaar van 2007 blijkt dat de controlekwaliteit bij KPMG te kort schiet.
AFM heeft ernstige kritiek met name op het ontbreken van een goed functionerende OKB, oftewel Opdrachtgerichte Kwaliteitsbeoordeling. Binnen een dergelijk systeem mag de controlerend accountant pas zijn handtekening onder een jaarrekening zetten wanneer het dossier door de OKB-molen is geweest. Bij KPMG zetten partners met enige regelmaat hun handtekening terwijl de OKB nog niet is gedaan. Het lijkt een formaliteit, maar voor accountants en hun toezichthouder gaat het om iets wezenlijks. Zonder naleving van dit soort regels is controle van de kwaliteit niet mogelijk.
Citaten
van de compliance officer in het boetebesluit van de AFM
Uit het latere
boetebesluit van de AFM blijkt dat KPMG het eerste jaar na de vergunningverlening niet zo veel doet met de kritiek. De AFM citeert uit een interne evaluatie van KPMG van eind 2008 waarin een compliance officer constateert dat er eerder sprake is van een terugval in kwaliteitsbewustzijn. De compliance officer stelt ook vast dat het bestuur kennis heeft genomen van zijn bevindingen, maar het niet nodig vindt er iets aan te doen. De AFM noemt die vaststelling ‘even onbegrijpelijk als onthutsend’.
Zware boete
Daarop komt Dijkhuizen in beweging. De compliance officer moet vanaf begin 2009 een keer per kwartaal rapporteren in plaats van één keer per jaar. Het hoofd van de Financial Services praktijk, waar zich de grootste problemen voordoen, wordt vervangen. Dijkhuizen besluit ook om risk manager Martine Frijlink op te nemen in de leiding van de accountants-groep. En er wordt een nieuw OKB-beleid geformuleerd.
Dat helpt, want op 1 juli 2009 constateert de AFM dat KPMG ‘ niet langer aantoonbaar in gebreke is’. Dat neemt niet weg dat het KPMG-bestuur zo lang gedraald heeft en daardoor ook zo lang in overtreding is geweest dat de AFM een zware boete oplegt. De boete bedraagt bijna een miljoen euro, de hoogste boete die de AFM ooit heeft uitgedeeld. KPMG gaat in beroep, maar wordt uiteindelijk door de rechter in het ongelijk gesteld.
De grote vraag is waarom KPMG in 2007 nog niet klaar was voor het AFM-toezicht en vervolgens zo lang draalde met het wegwerken van de tekortkomingen. Een ex-KPMG-er die destijds betrokken was bij de kwaliteitsdiscussie zoekt de verklaring in de maatschapcultuur. ‘Je denkt toch niet dat een maatschap waarin iedereen gelijk is en waar een grote mate van individuele vrijheid heerst snel te veranderen is in een “corporate” die aan alle eisen van de toezichthouder voldoet.’ De maatschap is bij KPMG weliswaar vervangen door de nv-vorm, maar de partners genieten nog steeds de grote mate van vrijheid die bij een maatschap hoort. KPMG bood ruimte voor het cultiveren van koninkrijkjes.
Illustratie: Erik Varekamp
Tegelijk is KPMG onder bestuursvoorzitter Ben van der Veer opgeschoven naar een meer bedrijfsmatig model. Het bestuur betrekt de partners steeds minder bij de belangrijke beslissingen. Het gevolg is dat de partners zich minder betrokken voelen en dus ook niet meer corrigerend optreden. KPMG heeft daardoor wel de nadelen van een partnership – gebrek aan discipline en interne samenwerking – maar niet de voordelen – een grote betrokkenheid van de partners bij het reilen en zeilen van de maatschap.
Veel partners denken dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen met het toezicht van de AFM. De houding tegenover de toezichthouder is ook niet helemaal vrij van een bepaalde arrogantie. Van oudsher werkten de beste accountants immers bij KPMG. Veel partners denken: ‘De AFM gaat ons toch niet vertellen hoe wij de controle moeten doen.’ In de wandelgangen valt nogal eens te beluisteren dat bij de AFM tweederangs accountants werken die het bij de grote kantoren niet gered hebben.
Maar ook bij het bestuur zelf ontbreekt de intrinsieke motivatie om hard in te grijpen. Het besef dat KPMG niet meer kan teren op zijn roemrijke verleden en dat de kwaliteit van het controlewerk is afgezakt is nog steeds niet echt doorgedrongen. Ook de bestuurders hebben moeite de AFM helemaal serieus te nemen. Bestuursvoorzitter Dijkhuizen voelt zich bovendien nog steeds geremd om hard in te grijpen. De wonden van de fusiediscussie zijn nog niet echt geheeld. Een rigoreus kwaliteitsbeleid zou de spanningen en de kampvorming binnen KPMG aanwakkeren. Dijkhuizen houdt rekening met de mogelijkheid dat groepen partners hun heil elders gaan zoeken en KPMG uiteen valt.
'We gaan weer geld verdienen'
Video | Gerben
Everts bij de parlementaire enquête woningcorporaties
Het ligt voor de hand dat het haperende kwaliteitssysteem bij KPMG vroeger of later tot affaires zou leiden. Begin 2012 gebeurt dat inderdaad. Vestia, de grootste woningcorporatie van het land staat op omvallen vanwege zijn derivatenportefeuile. KPMG is op dat moment de controlerend accountant. De handtekening onder de jaarrekening is van Marco Noorlander, een ambitieuze jonge accountant, die net twee jaar partner is. Noorlander heeft tien woningcorporaties onder zijn hoede en een deel daarvan beschikt over ingewikkelde derivatenportefeuilles.
Achteraf is vastgesteld dat Noorlander vrij solistisch te werk is gegaan. Hij vroeg geen hulp, maar kreeg die ook niet aangeboden vanuit de organisatie. ‘Vestia is niet het soort corporatie dat je in je eentje moet doen’, zegt een oud-collega van Noorlander nu. ‘Marco is geen klungel, maar hij had wel meer “gechallenged” moeten worden.’ Noorlander is een voorbeeld van het ‘silo-gedrag’ waar meer KPMG-partners zich schuldig aan maken. Achteraf
heeft de tuchtrechter hem zwaar aangerekend hij niet de hulp van financiële specialisten van KPMG heeft ingeroepen bij de controle van de derivatenportefeuille. Hij vertrouwde te veel op het werk van zijn voorganger, een Deloitte-accountant.
KPMG voelt zich begin 2012 gedwongen de accountantsverklaring bij de jaarrekening 2010 in te trekken. Een lang juridisch traject met schadeclaims komt in zicht. De Vestia-zaak doet de positie van Herman Dijkhuizen geen goed.
Video's | Het kantoor van KPMG in de media
De KPMG-voorzitter opereert bovendien niet handig in de voortwoekerende discussie over het hoofdkantoor. De verhuizing naar een nieuw pand in Amstelveen, enige honderden meters verwijderd van het oude hoofdkantoor, ligt in de media steeds meer onder vuur. De publieke verontwaardiging groeit door berichten dat KPMG alleen verhuist is om de ontwikkelingswinst op te kunnen strijken. De VPRO legt begin 2012 in een
tv-uitzending de vinger op verschillende zere plekken. Een KPMG-woordvoerder slaagt er in de uitzending niet in om het beeld van graaiende KPMG-partners bij te kleuren. Achteraf vinden veel partners dat Dijkhuizen de VPRO zelf te woord had moeten staan.
De Vestia-affaire en de affaire rond het hoofdkantoor bezegelen het lot van Dijkhuizen. In juni 2012 besluit de partnervergadering
dat Jurgen van Breukelen zijn opvolger wordt. Van Breukelen is een zondagskind: een smetteloze carrière heeft hem al voor zijn veertigste in het bestuur van KPMG gebracht. Hij geldt als een man van de inhoud, een scherpe analyticus. Maar hij is ook ambitieus. Zo heeft Dijkhuizen moeten ervaren hoe Van Breukelen als de tweede man in het bestuur de leiding in feite heeft overgenomen. Van Breukelen is er van overtuigd dat hij de problemen van KPMG kan oplossen.
Containerwoning
Hij is geen accountant, maar adviseur die carrière heeft gemaakt bij de afdeling corporate finance. Dat hij voorzitter wordt van KPMG is bijzonder. Grote kantoren zoals KPMG hebben vrijwel altijd een accountant als hoogste bestuurder. Zijn achterban bestaat uit de dealmakers van corporate finance, de mannen die adviseren bij fusies en overnames. Mannen als Ewald van Hamersveld, Onno Sloterdijk en Wouter van de Bunt, door andere KPMG-ers wel eens getypeerd als ‘de mannen met de rode bretels’. Zij hebben meer affiniteit met investment bankers dan met accountants en zijn sterk geldgedreven.
Neem Ewald van Hamersveld. In 2012 haalt Van Hamersveld de Telegraaf met het bericht dat hij
gedwongen is in de containers te wonen op het terrein van zijn nieuwe villa in Naarden. Van Hamerveld heeft een conflict met zijn aannemer over de betaling van € 200.000. Zijn aannemer maakt gebruik van zijn´retentierecht´, en heeft de sloten van het huis vervangen. Van Hamersveld weigert nog steeds te betalen kiest ervoor om met zijn gezin in de containers te wonen. Veel collega’s bij KPMG begrijpen de aannemer wel. Ewald heeft natuurlijk weer eens het onderste uit de kan proberen te halen.
Van Breukelen staat voor verandering bij KPMG, en geniet daarom veel krediet bij de partners. Zijn verkiezingsprogramma luidt kort samengevat: ‘We gaan weer geld verdienen.’ Om dat doel te bereiken zet hij in op de zogenoemde ‘hygiëne-‘ en ‘gezondheidsmaatregelen’. Tot de hygiëne rekent hij kostenbesparingen. Op dezelfde dag dat zijn benoeming bekend wordt, geeft de partnervergadering ook groen licht voor een reorganisatie. Het mes gaat in de ondersteunende staf. Arbeidsvoorwaarden zoals de lease- en overurenregeling worden versoberd. Ook wordt de pensioenleeftijd van partners, die tot dan tot altijd zwevend is geweest, vastgesteld op 57 jaar. Dat leidt tot een uittocht van oudere partners.
Klik voor groot beeld
Het idee achter deze maatregel is dat het partnerinkomen beter op peil gehouden kan worden door de krimpende koek over minder partners te verdelen. Het aantal partners bij KPMG daalt van 206 in 2008 tot 167 in 2013.
De ‘gezondheidsmaatregelen’ hebben betrekking
op innovatie in de dienstverlening. Een voorbeeld is geavanceerde data-analyse,
waardoor KPMG een klant kan vertellen of en waarom hij afwijkt van het
gemiddelde in zijn sector. Van Breukelen rekent erop dat klanten bereid zijn
voor dergelijke diensten het volle pond te betalen. Maar dergelijke maatregelen
zijn veel moeilijker te realiseren en kosten meer tijd dan kostenbesparingen. Daar komt bij dat de
markt tegen blijft zitten en de resultaatsontwikkeling tegenvalt. Ook onder Van
Breukelen daalt het partnerinkomen.
Hij slaagt er dus niet in zijn belofte over geld verdienen waar te maken. Zijn reactie bestaat uit sleutelen aan zijn bestuursteam. In juli 2013 moet het hoofd van de accountants, Jan Gijsbert Bakker, het veld ruimen, in het najaar verdwijnt ook René Vader, die hoofd is van de consultants. Oudgediende Jaap van Everdingen keert terug in het bestuur.
Probleemdossiers
Bovendien ruimt Van Breukelen een bestuursplaats in voor Martine Frijlink. De risk manager die in 2009 door Dijkhuizen in de leiding van de accountantspraktijk werd benoemd, dringt nu door tot het hoogste niveau. Haar benoeming hangt samen met het kwaliteitsprobleem en de affaires. Behalve Vestia hebben in 2013 ook SNS Reaal en Imtech zich tot potentiële probleemdossiers ontwikkeld.
Van Breukelen heeft weliswaar ingezet op herstel van het partnerinkomen, maar dat betekent niet dat kwaliteit hem koud laat. Hij ziet het kwaliteitsprobleem vooral als een bedrijfsrisico. Affaires tasten de reputatie en daarmee de marktpositie van KPMG aan. Maar hij kijkt ook met een schuin oog naar PwC, het kantoor dat de naam heeft de beste kwaliteit te leveren, maar dat combineert met het hoogste partnerinkomen. Van Breukelen beseft dat KPMG is losgeraakt van zijn wortels: het leveren van topkwaliteit aan zijn klanten. Herstel die kwaliteit en het komt vanzelf goed met de winst.
‘Je kiest voor de tent en
niet voor de vent’
Frijlink heeft binnen KPMG de reputatie van een havik op het gebied van kwaliteit, scherp en rechtlijnig in haar keuzes. Het intrekken van de accountantsverklaring bij Vestia wordt aan haar toegeschreven. Als in 2012 blijkt dat het Openbaar Ministerie onderzoek doet naar een omkopingsaffaire bij Ballast Nedam, en daarbij ook de rol van KPMG bekijkt, wil Frijlink dat KPMG de controleopdracht bij Ballast onmiddellijk teruggeeft. Uiteindelijk besluit KPMG na overleg met de AFM en in het belang van het bedrijf de controle van de jaarrekening 2012 af te maken. Daarna zal Ernst & Young de rol van KPMG overnemen.
Niet iedereen binnen KPMG is overtuigd van de kwaliteiten van Frijlink. Sommige collega’s zien Frijlink niet als een echte accountant, omdat zij nooit jaarrekeningen zou hebben gecontroleerd. Het zou haar daarom ontbreken aan praktijkervaring en kennis van de dilemma’s die een controleopdracht met zich meebrengt. Zij krijgt soms ook de schuld van de moeizame relatie met de AFM. Als de AFM tot de boete besluit verwijten collega’s haar dat ze de positie van KPMG niet goed heeft uitgelegd.
De val
Ook het harde
optreden tegen individuele accountants wordt haar niet door iedereen in dank
afgenomen. In de ogen van veel collega’s laat KPMG Marco Noorlander als een
baksteen vallen. Volgens collega’s zegt Frijlink bij die gelegenheid: ‘Je kiest
voor de tent en niet voor de vent.’ Het lijkt er soms op dat het KPMG-bestuur
het jarenlang haperende kwaliteitsbeleid nu tracht te compenseren met een nieuw
soort flinkheid, die veel partners een onbehagelijk gevoel geeft.
Martine Frijlink komt met een lijst van wel twintig maatregelen om de kwaliteit verbeteren. Ze schrijft een handboek over controlekwaliteit. Ze haalt goede mensen naar de afdeling vaktechniek, een werkplek die veel accountants niet aantrekkelijk vinden. En ze heeft plannen om de arbeidsvoorwaarden van de controleteams te verbeteren.
De kern van haar opstelling is dat kwaliteit altijd prioriteit moet hebben, ook als dat ten koste gaat van het partnerinkomen. Haar meest radicale idee is dat er een scheiding gemaakt kan worden tussen de adviseurs en de accountants en dat accountants vanwege hun maatschappelijke taak minder mogen verdienen. Om intern te provoceren roept ze wel eens dat accountants eigenlijk onder de Balkenende-norm zouden moeten.
Of Van Breukelen dergelijke ideeën steunt is niet duidelijk. Volgens sommige collega’s van destijds neemt hij het kwaliteitsprobleem serieus, maar is hij niet bereid om de winstontwikkeling bij KPMG op te offeren aan kwaliteitsbeleid. Hij heeft tenslotte het herstel van het partnerinkomen tot het speerpunt van zijn voorzitterschap gemaakt. En hij heeft zijn achterban onder de partners voor wie het partnerinkomen de maat aller dingen is. Een van die oud-collega’s zegt: ‘Jurgen is blijven hangen tussen de twee polen van zijn beleid: winstherstel en kwaliteit.’
Nieuwe affaire
De realiteit is dat Van Breukelen en Frijlink niet toekomen aan het implementeren van een kwaliteitsprogramma omdat in de tweede helft van 2013 en begin 2014 de affaires elkaar in hoog tempo opvolgen. Eerst slokt de omkopingszaak bij Ballast Nedam veel aandacht op. Rond de jaarwisseling ziet KPMG zich gedwongen een pijnlijke schikking te treffen met het OM. Jaap van Everdingen moet driekwart jaar na zijn terugkeer in het bestuur al weer het veld ruimen. De reden is dat hij in 2003, toen KPMG intern op de Ballast-zaak stuitte, ook al deel uitmaakte van het bestuur. Achteraf is KPMG niet tevreden over de wijze waarop het bestuur de zaak destijds heeft afgehandeld.
Door het eerdere vertrek van René Vader bestaat het bestuur nu nog maar uit drie mensen, Van Breukelen, Frijlink en het hoofd van de accountants Marc Hogeboom. De werkdruk loopt hoog op. Zeker als zich begin 2014 een nieuwe affaire aandient. In april moet Jurgen van Breukelen bekendmaken dat het OM onderzoek doet naar
belastingontduiking door KPMG bij de bouw van het nieuwe hoofdkantoor. Het hoofdkantoor was al een hoofdpijndossier, en nu blijkt het ook nog te leiden tot een strafrechtelijk onderzoek tegen KPMG. De buitenwereld is geschokt en vraagt zich af wat er bij KPMG aan de hand is. Zowel de Ballast Nedam-zaak als de belastingkwestie zijn van een andere orde dan de eerdere affaires. Daar ging het om fouten bij de controle van de jaarrekening. Deze keer gaat het om strafrechtelijk verwijtbare zaken.
Erger nog, in deze zaken gaat het niet om jonge, relatief onervaren partners, zoals bijvoorbeelbeeld Marco Noorlander bij Vestia, maar om ervaren oude rotten, de boegbeelden van KPMG, zoals Jack van Rooijen en Jaap van Everdingen. De organisatie verkeert in shock: als deze mensen in de fout gaan heeft KPMG echt een groot probleem.
‘Archaïsche en naar binnen gerichte cultuur’ en een ‘neiging tot zelfoverschatting’
Door de affaires is Van Breukelen inmiddels full time crisismanager geworden. Aan zijn oorspronkelijke beleidsvoornemens komt hij niet meer toe. Hij is uitsluitend bezig met het blussen van branden. Hij heeft het er moeilijk mee. Van Breukelen is een bouwer en geen crisismanager, zeggen zijn collega’s. Hij staat bovendien onder steeds grotere druk van de partners. Die houden hem verantwoordelijk voor de aanhoudende crisis bij KPMG.
Tijdens de persconferentie waarin Van Breukelen de belastingkwestie moet melden, maakt hij een aangeslagen indruk. Voor een bestuursvoorzitter van een van de grootste accountantskantoren van Nederland gaat hij diep door het stof. Hij constateert dat KPMG de afgelopen jaren te weinig voeling heeft gehouden met de buitenwereld en spreekt van een ‘archaïsche en naar binnen gerichte cultuur’ en een ‘neiging tot zelfoverschatting’. Hij hekelt ook ‘de sterke focus op de bottom line’. Vanwege de maatschappelijke rol van de accountant vindt Van Breukelen die focus onwenselijk. Het gaat in de eerste plaats om kwaliteit en integriteit. Na deze woorden is er geen weg terug.
Late bekering
Van Breukelen is een bekeerling, maar een late bekeerling. Te laat, eigenlijk. Voor degenen die daar nog niet van overtuigd waren, neemt de Telegraaf elke twijfel weg. Enkele dagen voor de persconferentie over de belastingfraude meldt de krant dat Van Breukelen samen met een twintigtal andere KPMG-partners in 2007 heeft belegd in de verbouwing van een oud Gemeentehuis in Blaricum. Vervolgens heeft de beleggersgroep ruzie gekregen met de gemeente over geld.
Van Breukelen heeft de belegging destijds netjes gemeld bij de compliance-afdeling. Bij een intern KPMG-onderzoek in 2012 is vastgesteld dat er juridisch niets fout was gegaan en dat de belegging ook niet tegen de interne regels was. Toch is de zaak de doodsteek voor Van Breukelen. Het gaat weliswaar om een privé-belegging, maar Van Breukelen trok daarbij samen op met ruim twintig andere KPMG-partners. Daardoor overstijgt de belegging de privésfeer en brengen Van Breukelen en zijn beleggingsvrienden de goede naam van KPMG in gevaar. De Blaricum-affaire is bovendien opnieuw een voorbeeld van het opzoeken van de randen van het toelaatbare. De deelname van Van Breukelen aan de beleggingclub toont aan dat hij zijn wortels heeft in de commerciële cultuur die hij in zijn publieke uitingen nu juist in de ban heeft gedaan.
Door de Blaricum-zaak verliest de geplaagde bestuursvoorzitter zijn geloofwaardigheid als leider van het ethisch reveil bij KPMG. Van Breukelen denkt er nog enige weken over na, maar
besluit begin mei dat het niet verder kan. Vrijwel gelijktijdig met het vertrek van Van Breukelen gooit ook Martine Frijlink de handdoek in de ring. Zij meent dat haar ideeën over kwaliteit onvoldoende steun vinden bij de raad van commissarissen en de net aangestelde adviseur van het bestuur, Jan Hommen.
Met het vertrek van Van Breukelen en Frijlink is de leegloop in het bestuur van KPMG vrijwel compleet. Bovendien zijn binnen twee jaar twee voorzitters voortijdig gesneuveld. De weg ligt nu open voor mensen van buitenaf. Voor het eerst in zijn geschiedenis komt KPMG onder leiding te staan van een buitenstaander, Jan Hommen.
De missie van Hommen is geen sinecure. KPMG is weliswaar in shock na de reeks affaires en de bestuurswisseling, maar het cultuurprobleem gaat diep. Dat bleek eerder dit jaar toen de AFM bij KPMG op vergelijkbare problemen stuitte als bij een eerder onderzoek in 2010. Zeven jaar na start van de kwaliteitsdiscussie bij KPMG blijken onderdelen van de organisatie nog steeds in oude fouten te vervallen.
Hommen dient af te rekenen met misplaatste arrogantie, verkeerde commerciële prikkels en een disfunctionerende maatschap. Pas als dat gelukt is kan KPMG terugkeren naar zijn wortels: het leveren van topkwaliteit aan zijn klanten.
Het relaas van het
afglijden van KPMG is gebaseerd op gesprekken met vijftien betrokkenen,
die bereid waren te praten op basis van anonimiteit, en op openbare bronnen.
© 201 4 FD. Alle rechten voorbehouden | Graphics: Lars Boogaard, hoofdfoto: Elmer van der Marel
Tussenkop
Far out in the uncharted backwaters of the unfashionable end of the western spiral arm of the Galaxy lies a small unregarded yellow sun. Orbiting this at a distance of roughly ninety-two million miles is an utterly insignificant little blue green planet whose ape- descended life forms are so amazingly primitive that they still think digital watches are a pretty neat idea. This planet has or rather had a problem, which was this: most of the people on it were unhappy for pretty much of the time. Many solutions were suggested for this problem, but most of these were largely concerned with the movements of small green pieces of paper, which is odd because on the whole it wasn't the small green pieces of paper that were unhappy. And so the problem remained; lots of the people were mean, and most of them were miserable, even the ones with digital watches. Many were increasingly of the opinion that they'd all made a big mistake in coming down from the trees in the first place. And some said that even the trees had been a bad move, and that no one should ever have left the oceans. And then, one Thursday, nearly two thousand years after one man had been nailed to a tree for saying how great it would be to be nice to people for a change, one girl sitting on her own in a small cafe in Rickmansworth suddenly realized what it was that had been going wrong all this time, and she finally knew how the world could be made a good and happy
Far out in the uncharted backwaters of the unfashionable end of the western spiral arm of the Galaxy lies a small unregarded yellow sun. Orbiting this at a distance of roughly ninety-two million miles is an utterly insignificant little blue green planet whose ape- descended life forms are so amazingly primitive that they still think digital watches are a pretty neat idea. This planet has or rather had a problem, which was this: most of the people on it were unhappy for pretty much of the time. Many solutions were suggested for this problem, but most of these were largely concerned with the movements of small green pieces of paper, which is odd because on the whole it wasn't the small green pieces of paper that were unhappy. And so the problem remained; lots of the people were mean, and most of them were miserable, even the ones with digital watches. Many were increasingly of the opinion that they'd all made a big mistake in coming down from the trees in the first place. And some said that even the trees had been a bad move, and that no one should ever have left the oceans. And then, one Thursday, nearly two thousand years after one man had been nailed to a tree for saying how great it would be to be nice to people for a change, one girl sitting on her own in a small cafe in Rickmansworth suddenly realized what it was that had been going wrong all this time, and she finally knew how the world could be made a good and happy
Jan Hommen | ANP
Far out in the uncharted backwaters of the unfashionable end of the western spiral arm of the Galaxy lies a small unregarded yellow sun. Orbiting this at a distance of roughly ninety-two million miles is an utterly insignificant little blue green planet whose ape- descended life forms are so amazingly primitive that they still think digital watches are a pretty neat idea. This planet has or rather had a problem, which was this: most of the people on it were unhappy for pretty much of the time. Many solutions were suggested for this problem, but most of these were largely concerned with the movements of small green pieces of paper, which is odd because on the whole it wasn't the small green pieces of paper that were unhappy. And so the problem remained; lots of the people were mean, and most of them were miserable, even the ones with digital watches. Many were increasingly of the opinion that they'd all made a big mistake in coming down from the trees in the first place. And some said that even the trees had been a bad move, and that no one should ever have left the oceans. And then, one Thursday, nearly two thousand years after one man had been nailed to a tree for saying how great it would be to be nice to people for a change, one girl sitting on her own in a small cafe in Rickmansworth suddenly realized what it was that had been going wrong all this time, and she finally knew how the world could be made a good and happy
This is some text inside of a div block.
Link
Tussenkop
Far out in the uncharted backwaters of the unfashionable end of the western spiral arm of the Galaxy lies a small unregarded yellow sun. Orbiting this at a distance of roughly ninety-two million miles is an utterly insignificant little blue green planet whose ape- descended life forms are so amazingly primitive that they still think digital watches are a pretty neat idea. This planet has or rather had a problem, which was this: most of the people on it were unhappy for pretty much of the time. Many solutions were suggested for this problem, but most of these were largely concerned with the movements of small green pieces of paper, which is odd because on the whole it wasn't the small green pieces of paper that were unhappy.
This is some text inside of a div block.
Far out in the uncharted backwaters of the unfashionable end of the western spiral arm of the Galaxy lies a small unregarded yellow sun. Orbiting this at a distance of roughly ninety-two million miles is an utterly insignificant little blue green planet whose ape- descended life forms are so amazingly primitive that they still think digital watches are a pretty neat idea. This planet has or rather had a problem, which was this: most of the people on it were unhappy for pretty much of the time. Many solutions were suggested for this problem, but most of these were largely concerned with the movements of small green pieces of paper, which is odd because on the whole it wasn't the small green pieces of paper that were unhappy. And so the problem remained; lots of the people were mean, and most of them were miserable, even the ones with digital watches. Many were increasingly of the opinion that they'd all made a big mistake in coming down from the trees in the first place. And some said that even the trees had been a bad move, and that no one should ever have left the oceans. And then, one Thursday, nearly two thousand years after one man had been nailed to a tree for saying how great it would be to be nice to people for a change, one girl sitting on her own in a small cafe in Rickmansworth suddenly realized what it was that had been going wrong all this time, and she finally knew how the world could be made a good and happy
Jurgen van Breukelen | ANP
‘Ik was
trots om onder dat logo te mogen werken’
.pdf%20(BEVEILIGD)%20-%20Adobe%20Reader_pag17.png)
